在我服務的多家企業中，分散經營的類型有多種，按照科班教科書 的觀點叫作相關多元化和不相關多元化，相關多元化的情況就是通過并 購整合上下游企業，降低企業之間的交易成本或者通過并購企圖獲取新 的競爭力，不相關多元化的情況就是通過投資、并購與原有業務不相關的公司，試圖實現業務延伸，進入新的市場。無論哪種情況，很多都存 在著分散經營的情況，例如，某家醫藥公司上市以后有了錢，開始大舉 擴張，并購上游醫藥包材和醫療器械等業務，由于不同企業文化的沖突， 原有業務保持獨立經營、自負盈虧，按照利潤中心實施財務管控，這樣一 家從外部看來是一個完善的“縱向一體化”，但是，集團向下轄各家公司 屬于典型的分散經營，并沒有根本改變原有交易成本降低的效果，反而給 管理增加了難度。作為這家企業的顧問，我針對他們的問題，分析發現業 務與業務之間的內在邏輯關系缺乏一個清晰的結構性關聯，屬于一字排開、 各自為戰，并且在公司層面缺乏一個統一的模式來統籌多個業務的協同發 展。我將該公司的戰略地圖分為兩大板塊，一大板塊以大輸液為主，進行 渠道銷售的產品圈；另一大板塊是以腹膜透析液為主，進行終端客戶銷售 的產品圈。形成結構清晰且相互獨立的兩大業務集群，相互支持且相互獨 立，在品牌上相互呼應。以兩大業務板塊來重構企業的業務架構，實現明 確的關聯關系和對應關系，為戰略的進一步深化提供清晰的藍圖。
整合資源容易，聚合資源難。企業可以整合的資源很多，但是是否 能將整合過來的資源發揮出應有的能力，這就是戰略的力量。即使你從 全球最牛的公司聘請頂級的人才，也不能保證你一定能勝出。要想成功， 需要讓這些頂級專家圍繞公司共同的目標和使命，以共同的價值觀為指 引，相互配合協同作戰。在市場遍地機會，開店就賺錢，辦廠就盈利的 時代，分散經營沒有問題，每一個業務都可以吃飽喝足，但在當前的經 濟形勢下，如果不能將多種業務有效聚合，浪費無形的資源，建立不起 來市場競爭力，那么，被市場淘汰也只是時間問題。如果連自己內部的 多個業務都聚合不起來，談高大上的概念為時尚早。