“離散型機械組織”的概念形成于為某
醫藥企業做
管理咨詢的過程中， 該公司是一家上市公司，上市以后隨著企業的資金充盈，企業在
戰略上更 為大膽，不斷進行著縱向并購，先后收購了多家上游供應商企業（醫療設 備、包材等），然而，在對該企業進行
戰略分析時，發現該公司所下轄的 多家子公司各自為政，相互之間缺乏有效的銜接和聯動，分公司之間平行 并列，甚至于在資源上相互爭奪，整體公司并沒有圍繞某一個核心形成有 效的系統，這無疑是對資源的極大浪費，并沒有實現其并購的初衷。
這樣的組織應該怎么調整呢？我想一定是要走向聚合型有機組織，可謂資源整合容易聚合難。在本人《升級你的營銷組織》一書中，就已 經提到過未來的營銷組織一定是有機性營銷組織，當我們放眼整個企業， 尤其是
集團型企業，不但要是有機性的，更要是聚合型有機組織，這種 提法，我想更能適合這個時代。
這種思想放到企業中，我們可以將其理解為組織
運營效能，無獨有偶， 我在給某中型卡車
制造企業做咨詢服務的過程，進行標桿研究時，也再 一次驗證了組織
運營能力的重要性。在歐美重卡企業中，能夠在劇烈的 行業周期波動中連續保持 70 多年盈利的企業只有兩家：帕卡和斯堪尼亞。 進一步分析，我們發現，這兩家企業采用的是完全不同的戰略，帕卡的 業務戰略：業務專業與高效管理的低成本戰略。以“輕資產”模式整合 產業鏈資源，實現“快周轉”，確保其在卡車業務上一直維持在 12% ～ 14% 的毛利率水平。而斯堪尼亞采用的業務戰略截然不同，其業務戰略： 高度協同的縱向一體化戰略，通過產業鏈的一體化協同效應和差異化的 產品使其在主流重卡企業中擁有最高的毛利率水平。通過對比發現，帕 卡和斯堪尼亞雖然采用完全不同的成功路徑，但是兩家企業具備相同的 特點，那就是高效協同的內部運營。顯然，打鐵還需自身硬，如果我們 企業內部都難以高效運營，又談何資源整合，談何組織效能呢？
