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互聯網時代開放式平臺組織取代封閉式官僚組織

2021-02-23 11:16   作者:清大EMBA研修班招生網

導讀:對組織行為學有過了解的讀者都會知道,官僚組織不是一個充滿貶 義的詞匯,而是指強調縱向管控的組織體系,這種組織體系在特殊時期 有著獨特的力量,如可以集中力量辦大事,對官僚體制的威脅至少有 這樣四個: 第一,快速且無法預料的變化;第二,規模不斷擴
對組織行為學有過了解的讀者都會知道,官僚組織不是一個充滿貶 義的詞匯,而是指強調縱向管控的組織體系,這種組織體系在特殊時期 有著獨特的力量,如可以“集中力量辦大事”,對官僚體制的威脅至少有
這樣四個:第一,快速且無法預料的變化;第二,規模不斷擴大;第三, 現代技術的復雜性;第四,一種基于合作與理智的權力新概念。在面對互 聯網時代動態變化的外部環境時,強調政令統一、整齊劃一的封閉的官 僚組織模式,正在被日益開放的組織形態所取代。
“封閉”是官僚組織最大的特點,其組織模式主要目的在于遏制風險, 而不是尋找機會,組織內部往往是鐵板一塊,外部資源難以進入,即使 進入也難以消化,企業在應對市場需求時主要靠內部資源的自循環。這 種封閉性特征不僅是在組織資源的整合上封閉,在業務經營上往往缺乏 沖擊力,人員的思維和理念更是具有封閉的特征,很多優秀的人才在這類組織中經過一段時間的“磨煉”,漸漸失去對市場的感知,擅長處理內 部關系,而缺乏對外部的開拓和進取精神。
上下級存在極強的依附和從屬關系,忠誠遠大于能力,人際關系的 處理是員工晉升和加薪等職業生涯關鍵事項的重要指標,在這類組織里, 條條框框規定較多,經營策略的“規定動作”遠多于“自選動作”,員工 價值評價“定性指標”遠多于“定量指標”,業務能力的強弱體現的難度 較大,這在很大程度上也壓抑了創新的火種。這種組織對于創新性人才 和崇尚自由平等的知識型工作者來說,是一座無形的“牢籠”,是對其人 性的壓抑和束縛,但是對于習慣于按部就班,擅長人際關系處理的人來 說卻是難得的“天堂”,我們不能厚此薄彼,不能因為強調創新就忽視了 規則的重要性,也不能因為強調自由平等就輕視了人際關系的價值。但 是,作為一名企業經營管理者來說,人際關系要有度,但是創新無止境, 因此,在創新的探索上,企業必須在組織機制上予以保障。從這個角度 來看,平臺型組織具有得天獨厚的優勢。
能將平臺型組織的優勢體現出來的,最佳的案例無疑是青島海爾。海 爾組織形成三級經營體,分別為一線經營體、平臺經營體和戰略經營體。
一線經營體主要包括研發、生產和市場等三類經營體,這類經營體 直接面向市場,端到端創造用戶需求和價值,分類是按照端到端的全流 程來進行的,在每一大類經營體下又會分成若干個小的經營體,這些經 營體獨立核算,充分激發出一線經營體的創新創業激情。平臺經營體主 要包括財務、戰略、企業文化、人力資源、供應鏈等平臺型經營體,這 類經營體劃分的依據是其管理職能,在海爾內部稱為 FU 平臺,每一個 主要職能模塊被細分為不同的經營體。
平臺經營體是一級經營體的資源平臺、流程平臺和專業化服務平臺。
戰略經營體主要包括以張瑞敏為首的海爾最高層決策者,其使命是 創造全球用戶資源,實現第一競爭力目標。其主要職責是對內負責協同、 經營和發展經營體,對外發現新的戰略機會,主要負責制定戰略方向,解決內部協同問題和發現新的市場機會,同時為經營體配置資源,幫助 一線經營體和平臺經營體達成目標。
海爾特別強調要將各級經營體之間的連線打通,即“縱橫打通”?v 向打通指的是把二、三級經營體鏈接起來,三級經營體要融入二級經營 體,二級經營體要融入一級經營體;橫向打通則是把員工和顧客鏈接起 來,一級經營體需要扎根于顧客的土壤中。結合海爾的 HOPE 平臺和 COSMO 平臺,最終將海爾建設成為顧客交互平臺、內部創客平臺和整 合全球資源平臺為一體的開放性平臺組織。
與海爾類似的經典案例,當屬 GE。GE 公司是美國通用電氣公司的 簡稱,由愛迪生創建于 1878 年。GE 公司 2013 年的運營額為 1468 億美 元,凈利潤超過 136 億美元,資產達 6853 億美元,員工人數有 30 萬左右, 在世界財富 500 強中排名第 24 名。
GE 公司的業務和辦公地點遍及世界各地 100 多個國家,業務范圍包 含塑膠、醫用系統、發動機、交通、電力、照明、信息服務和金融服務 等許多領域。它是世界上最大的制造公司之一,營業額和市值在制造業 均為世界第一,公司資產于 1981 年相比增加了 27.4 倍。
1981 年,GE 第 8 任總裁董事長杰克 · 韋爾奇走馬上任時,公司 的總資產 250 億美元,年利潤 15 億美元,GE 似乎是一家令人羨慕、財 務健康、運轉正常的公司。然而在杰克 · 韋爾奇看來卻存在很多問題, 其中最為嚴重的是人員機構臃腫、管理層級復雜、層次過多、靈活性低, 僵化的官僚氣息更令他頭痛。官僚作風吞噬了組織對變化的嗅覺,它讓 “GE 穿上水泥鞋與對手競爭賽跑”。
杰克 · 韋爾奇從上任起,就一直致力于打破這種官僚機制,將 GE 改造成一個真正的無邊界組織。具體措施是將各個職能部門之間的障礙 全部消除,工程、生產、營銷以及其他部門之間能夠自由流通,完全透明; 融合國內業務和國外業務;把外部圍墻推倒,讓供應商和用戶成為一個 單一過程的組成部門;推倒那些不易看見的種族和性別樊籬;把團隊的位置放到個人前面,實現“工作外露”(WORK-OUT)計劃,倡導群策 群力、團隊精神等。最終,將 GE 與其他世界性的大公司區別開來。
組織模式開啟“平臺 +”模式,平臺作為支撐、服務與核心運營管理 職能的單元,支撐價值創造單元的效率最大化。平臺不僅具有對內資源 激活的功能,也具備強大的對外資源整合的能力。很多人談及平臺,都會 提及海爾、阿里等企業的組織模式,但是,平臺和平臺之間差異往往是巨 大的,即使在同一個領域,由于商業模式的不同,對平臺的認識和理解也 是不同的。這里重點講一下,在 B2B 電商市場上,存在幾種典型的平臺型 組織,如阿里零售通、京東掌柜寶、中商惠民等。其中,阿里零售通采用 類似于阿里巴巴的模式,自己搭臺,別人唱戲,輕資產的運營模式,為廠 家和小終端之間建立起來的交易平臺,盡管其重金打造菜鳥網絡,不過是 為交易平臺提供服務而已;京東的掌柜寶,與京東商城的模式類似,采用 自營的物流體系和倉儲管理體系,商品直采自營,屬于典型的重資產運作 模式;中商惠民,目標客戶為城市社區超市,專注城市社區便利店,通過 強大的配送能力,為城市社區便利店提供配送服務?梢钥闯,即使在同 一個領域,不同的定位和商業模式,對于平臺的定義是存在巨大區別的。
隨機讀管理故事:《馬》 馬,本來自由自在的在山間撒野,渴了喝點山泉,累了就睡在地上曬太陽,無憂無慮?墒亲詮挠辛瞬畼,馬的命運就改變了,給它的頭戴上籠轡,在它的背上置放鞍具,栓著它,馬的死亡率已經是十之二三了,然后再逼著它運輸東西,強迫它日行千里,在它的腳上釘上鐵掌,馬的死亡率就過半了。馬本來就是毫無規矩毫無用處的動物,讓它吸取日月之精化,天地之靈氣,無用無為,還得以享盡天年,教化它,讓它懂得禮法,反而害了它的生命。 人何嘗不是如此呢?在規矩的約束下我們是否也喪失了本我,成天遵循別人制定的禮義,逼迫自己去做不愿意做的事情,有限的生命還剩下多少呢?

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